Agiles Arbeiten braucht Verantwortung – eine Frage der Haltung

Unternehmen müssen in einer Welt mit hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ungewissheit (die sog. VUCA-Welt) ihren Platz behaupten. Dies erfordert Flexibilität und Beweglichkeit der Organisation und der darin arbeitenden Menschen. Dazu muss Verantwortung in allen Bereichen eines Unternehmens praktiziert werden. Das geht in Unternehmen, die autonomes Handeln von Mitarbeitenden ermöglichen.

VUKA-Welt und Digitalisierung brauchen eine neue Haltung

Unternehmen müssen in einer Welt mit hoher Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ungewissheit (die sog. VUCA-Welt) ihren Platz behaupten. Dies erfordert Flexibilität und Beweglichkeit der Organisation und der darin arbeitenden Menschen. Begriffe wie New Work und Agilität scheinen heute die Antwort auf dieses Umfeld zu sein. Nicht nur für Projekte, sondern auch für Führung und die Gestaltung der Organisation. Möchte ein Unternehmen agil handeln können, braucht es auf allen Ebenen des Unternehmens ein hohes Maß an eigenständigem Handeln und damit an Übernahme von Verantwortung.

Aktiv in die Verantwortung zu gehen, bedeutet sich von einer Opferhaltung, im Sinne einer unterverantwortlichen Haltung, zu verabschieden. Unter Opferhaltung oder Opferverhalten verstehe ich das Erleben von Gedanken wie „Ich kann da nichts tun“, „Weshalb immer die Kleinen“, „Das ist Aufgabe der anderen.“ „Wenn ich könnte, wie ich wollte …“ u.ä. Also Gedanken, die jede*r von uns kennt und zutiefst menschlich sind. Wenn dies jedoch über einen langen Zeitraum stattfindet, kann dies zu einer Haltung werden, die in uns Hoffnungslosigkeit, Ärger und andere wenig hilfreiche Emotionen hervorruft und in weiterer Konsequenz zu hinderlichen (Nicht-)Handlungen führt. Verantwortung für sein Handeln zu übernehmen wird zu einer bedeutsamen Haltung, die aktiv immer wieder auf´s Neue eingenommen werden muss.

In unserer Gesellschaft gibt es zum selbstverantwortlichen Handeln entgegengesetzte Entwicklungen. Es werden immer mehr Gesetze gefordert und gemacht, auch um bequeme Rückzugsgebiete à la „Ich bin nicht Schuld.“ oder „Das geht mich nichts an.“ zu definieren. Und in der Politik scheint die Strategie „Wir sind die missverstandenen Opfer.“ immer häufiger als Erfolgsrezept eingesetzt zu werden. Damit wird ein wenig hilfreiches Vorbild gegeben. Dies fördert nicht die Übernahme von Selbstverantwortung, und das Leben von Verantwortung gegenüber anderen. (Selbst-)Verantwortung zu übernehmen und zu leben stellt damit eine Kompetenz und Haltung dar, die im professionellen Kontext gefordert und entwickelt werden muss.

Agilität braucht Autonomie

Viele Unternehmen setzen in der Entwicklung einer agilen Organisation, Führung und Arbeitsweise auf das Training von neuen Arbeitstechniken und Methoden wie Kanban und Scrum. Und in der Organisation werden beispielsweise Hierarchieebenen reduziert, „agile Führungstechniken“ gelernt, Teamwork betont und die „eigenverantwortliche, mitdenkende“ Mitarbeit eingefordert. All das zielt darauf ab, Mitarbeitenden mehr Verantwortung für die Erbringung von Arbeitsergebnissen zu geben. Ja, das kann alles unterstützend wirken. Nein, das bedeutet nicht unbedingt, dass sich das Unternehmen und die Mitarbeitenden in Richtung Agilität entwickeln. Sie lernen etwas. Jedoch ist die Frage, inwieweit sich die Haltung und Einstellung gegenüber dieser neuen Arbeitsweise ändert. Manchmal entsteht der Eindruck, dass von den Mitarbeitenden unter dem Titel „Agilität“, auf einer verdeckten Ebene, eine neue Form der Effizienzsteigerung erwartet wird.

Je nach Unternehmenskultur und Situation können Weiterbildungsmaßnahmen für den Aufbau eines kognitiven Verständnisses zur Haltung „Führung mit und über Verantwortung“ und „Arbeiten mit Verantwortung“ unterstützen. Um Verantwortung leben und arbeiten zu können, braucht es sowohl in der Organisation entsprechende Strukturen, als auch bei den Mitarbeitenden Kompetenzen, die ein professionell autonomes, selbstverantwortliches Handeln ermöglichen. Autonomie lässt sich über Reflexion und Supervision von Einzelpersonen, Teams und Gruppen nachhaltig fördern und stärken.

Autonomie im TA Verständnis fördern

Ich verstehe unter autonomen Personen Menschen, die eigenständig und unabhängig beurteilen, entscheiden und handeln. Dabei können sie ihre Bedürfnisse, Interessen und Möglichkeiten wahrnehmen und realistisch mit denen von anderen Personen und Institutionen abwägen. Auf dieser Basis leiten sie selbstbestimmt ihre Handlungen ab.

Gemäß des Begründers der Transaktionsanalyse, Eric Berne, ist diese personengebundene Autonomie über drei Säulen erkennbar:

  • Bewusstheit:
    Menschen können autonom agieren, wenn Sie sich ihrer eigenen Fähigkeiten, Bedürfnisse, Wünsche, Gefühle, Einstellungen und Gedanken bewusst sind. Wenn Sie unterscheiden können was habe ich von früheren Zeiten oder von bzw. für Andere übernommen und was ist wirklich meines. Um dann zu entscheiden, welche Gefühle, Gedanken und Handlungen ich hier und jetzt als passend setzen möchte.
  • Spontanität:
    Menschen agieren autonom, wenn Sie in verschiedenen Situationen auf ihre vollen Ressourcen und Fähigkeiten zugreifen können und auf Basis der Bewusstheit entscheiden, was hier und jetzt angemessen ist. Wenn Menschen sich nicht aufgrund von zurückliegenden Erfahrungen unreflektiert einschränken lassen oder sogar selbst boykottieren.
  • Intimität:
    Autonom agierende Menschen sind fähig zur Intimität. Unter Intimität wird hier verstanden, dass Menschen mit einer offenen und klaren Kommunikation zu anderen Menschen Beziehungen aufbauen und gestalten können. Autonome Menschen formulieren ihre Bedürfnisse im Zusammenleben und -arbeiten über eine direkte, offene, aufeinander bezogene Kommunikation. Sie „erschwindeln“ sich das nicht über eine unbewusste, verdeckte Ebene.

Menschen haben verschiedene Ausprägungsgrade von Autonomie. Unsere Autonomie im Denken, Fühlen und Handeln ist abhängig von unseren Lebensphasen, dem Umfeld und den Lebensumständen. Das Streben nach Autonomie ist daher ein lebenslanger Prozess und ein Ziel.

Autonomie im Organisationskontext fördern

Wenn in Unternehmen im obigen Sinne viele Menschen mit einem hohen Autonomiegrad arbeiten, bedeutet dies nicht automatisch, dass das Unternehmen autonom agieren kann. Wie erläutert, ist ein autonomes Denken und Handeln abhängig von den umgebenden Strukturen. Damit Menschen in Unternehmen autonom agieren können, braucht es eine Organisation die dies zulässt bzw. ermöglicht. Übertragen bedeutet dies, dass der Grad von Autonomie in einer Organisationen durch folgende drei Säulen erkennbar ist (ein Konzept nach Hans-Georg Hauser):

  • Reflexionsfähigkeit:
    Damit Menschen entscheiden können, welches Verhalten hier und jetzt passend ist, braucht es auf organisationaler Ebene die Fähigkeit und Erlaubnis zu reflektieren. Reflektierende Organisationen haben über sich und ihre Umgebung eine wesentlich größere Bewusstheit als unreflektierte.
  • Ressourcennutzung(orientierung):
    Menschen setzen ihre vollen Ressourcen und Fähigkeiten ein, wenn sie das Vertrauen haben, dass sie dies dürfen. Wenn Sie an einem Platz arbeiten an dem sie sich erfolgreich zeigen können und auch ein Umfeld für Entwicklung bekommen. Organisationen, die insbesondere ihre Personalressourcen kennen, sich derer Potentiale bewusst sind und diese nutzen bzw. durch Entwicklung fördern und fordern, können viel agiler und spontaner auf Situationen eingehen, als Organisationen die „nicht können“, ständig „Unmöglichkeiten“ sehen und anderes.
  • Strukturklarheit (als Voraussetzung):
    Um eine direkte, offene, aufeinander bezogene Kommunikation im Arbeitskontext zu ermöglichen, braucht es klare Strukturen. Die organisationalen Voraussetzungen sind klare Vereinbarungen über Strukturen, Verantwortungen und Rollen basierend auf dem Austausch von Wertehaltungen und Erwartungen. Unternehmen, die im Gegensatz dazu, zu Verwaschenheit, unklaren Strukturen und Rollen („sie wissen schon was zu tun ist“) neigen, schränken ihre agile Handlungsfähigkeit ein.

Und wo steht Ihr Unternehmen, Ihr Projekt?

Um festzustellen, wo Ihre (Projekt-)Organisation in Bezug auf Agilität und Autonomie sich weiterentwickeln kann, können sie sich an den Antworten folgender Fragen orientieren:

  • Inwieweit gibt es regelmäßige, offene Reflexionsrunden in ihrem Unternehmen?
  • Wie grenzen Sie Reflexion zu Diskussionen oder Feedbacks ab?
  • Wie schätzen Sie die Feedback Kultur im Hinblick auf Offenheit, kommunikativer Qualität und Häufigkeit ein? Woran erkennen Sie das?
  • Wo liegt ein Schwerpunkt der Kommunikation von Führungskräften: Im Reden, im Fragen, im ….?
  • Wo können sich Mitarbeitende in Ihrem Unternehmen auch in anderen Fähigkeiten zeigen?
  • Wie werden Lernprozesse in der Organisation gestaltet? Wie werden diese wahrgenommen?
  • Wie schätzen Sie den Umgang mit Fehlern ein? Ist das überhaupt „ein Thema“?
  • Wie offen können Fragen nach Unterstützung und Schutz gestellt werden? Kommt das vor?
  • Wie oft wird über gegenseitige Erwartungshaltung gesprochen?
  • Wie ist das Verständnis zu Rollen-/Funktions- und Prozessbeschreibungen? Was ist hilfreich? Was hinderlich?
  • Wie oft werden Fragen in ihrem Unternehmen gestellt? Und inwieweit passen Fragen und Nachfragen zum Verständnis eines professionellen Auftretens?

Ausblick

Wenn jetzt Ihre Gedanken angeregt sind und sie vielleicht noch mehr Fragen haben als vorher, dann ist das für mich ein gutes Zeichen. Entwicklung entsteht nicht durch Vorgefertigtes, Plakatives, alles Beantwortende. Entwicklung entsteht, wenn wir Nachdenken, Reflektieren und uns darüber mit anderen austauschen. Und das nicht in Sinne von Richtig oder Falsch, sondern im Sinne von sowohl als auch. Das erweitert unsere Fühl-, Denk- und Handlungsmöglichkeiten.

Hierbei unterstützt die Auseinandersetzung mit Modellen und Haltungen der Transaktionsanalyse (kurz: TA). Transaktionsanalyse gehört in den Bereich der Humanpsychologie und ist darauf ausgerichtet Menschen und Organisationen in Ihrer Autonomie zu fördern. Dies erfolgt auf Basis einer für Kommunikation und Beziehungsgestaltung förderlichen Grundhaltung und Ethik.

Wie hängen praktizierte Verantwortung, Agilität und neue Arbeitsweisen mit Themen wie Vertrauen, Dilemmata-Kompetenz, Werteorientierung, Reflexionsfähigkeit, Lernen in Organisationen, Professionellem Verständnis u.a. zusammen? Lesen Sie in den nächsten Blogs mehr dazu.

 

Harmlos fängt es an – die Tücken des Projektumfeldes

Erfolgreiche Projekte basieren auf hilfreichen Projektmanagementmethoden, einem Projektteam, das sich engagiert einbringt und einer Projektleitung, die das Management des Projektumfeldes mit einbezieht. Bei organisationsinternen Projekten stellt der Einfluss der Unternehmenskultur auf den Projekterfolg eine unterschätzte Größe dar. Die bisherigen Kompetenzen eines Projektmanagers greifen da oft zu kurz.

Kennen Sie das?

„Frau Alt, hiermit ernenne ich Sie zur Projektleiterin für das Projekt „Mitarbeitergespräche“. Sie haben 6 Monate Zeit alles Erforderliche zu installieren, zu organisieren und zu schulen.“ Als erfahrene Projektmanagerin weiß ich, dass ich zunächst den Projektauftrag spezifizieren sollte. Tatsächlich bekomme ich vom internen Auftraggeber ausreichend Abstimmungszeit und Information. Auch Projektmitarbeiter stehen in ausreichender Qualität und Quantität zur Verfügung. „Na, da kann ja nichts mehr schiefgehen.“ dachte ich. Nach 6 Monaten stehen Vorlagen, Prozesse, Schulungsmaßnahmen und Rollout-Plan fest. Doch bald zeigt sich, dass die Mitarbeitergespräche nicht die geplante Wirkung zeigen. Sie werden zwar geführt, doch die Ergebnisse haben nicht die gewünschte Aussagekraft und Wirkung. Unterschwellig zeigt sich Widersand auf allen Unternehmensebenen. Was ist passiert?

Wer ist Schuld? Unternehmens- oder Projektmanagement?

Das Projekt ist abgeschlossen. Ich habe alle Ziele gemäß Projektauftrag erreicht. Doch all dies hilft nicht darüber hinweg, dass der interne Auftraggeber und wahrscheinlich auch das Top Management unzufrieden sind.

Ich könnte mich zurücklehnen, denn das Projekt war erfolgreich i.S.d. Zielerreichung. Doch es hat das übergeordnete Veränderungsziel nicht erreicht. Weder Unternehmensmanagement, noch Projektmanagement, haben den Zusammenhang zwischen dem Projekt und dem im Umfeld dieses Projektes stehenden Veränderungsziel gesehen oder hergestellt. Wer ist daran Schuld?

Aus systemischer Sicht ist die Frage nach dem/der Schuldigen hier so sinnvoll, wie die Frage nachdem, „Was war zuerst da: „Henne oder Ei?“. Hilfreicher sind eher Fragen, die das Ergebnis mit dem Projektkontext, dem Projektumfeld erklären. Denn in vielen Unternehmen werden Mitarbeitergespräche als unterstützend angesehen. Was ist hier anders? Und: Gibt es Maßnahmen, die doch noch zur gewünschten Wirkung führen können?

Das interne Projekt als Einzelmaßnahme – Der Bau der Arche

Viele unternehmensinterne Projekte werden begonnen als etwas, was losgelöst vom Rest des Unternehmens umgesetzt werden kann. Wir entwickeln etwas Neues, neben dem laufenden Betrieb. In aller Regel auf Basis einer vorausschauenden Strategie.

Es ist, als wenn wir den Auftrag zum Bau einer Arche erhalten. Wir konstruieren, besorgen Material, bilden Techniker, Ruderer, Steuerer und Kapitäne aus. Wir legen Werkzeug, Material und Prozesse fest, die wir benötigen, um die Arche in Betrieb zu nehmen. Dann lassen wir die Arche vom Stapel und es passiert … nichts. Bestenfalls stellt sich Frust ein. Niemand hat darauf hingewiesen, dass das Meer noch nicht da sein wird. „Wozu dieser ganze Blödsinn?“, denken sich einige. „Das hält uns nur von unserer bisher erfolgreichen Arbeit ab. Es schwächt uns eher, als dass es nützt.“

Wo ist der Unterschied zwischen dem Bau der Arche Noah und unserem internen Projekt „Mitarbeitergespräche“? Gott hat seinem Archebauer Noah erklärt, welche übergeordnete Vision und Strategie er damit verfolgt. Und Noah wusste damit, dass diese zunächst unsinnig erscheinende Maßnahme, ihn mittel- und längerfristig erfolgreich überleben lässt. Interne Projekte werden nicht losgelöst, sozusagen „auf der grünen Wiese“, vom restlichen Unternehmen gemacht.

Einbeziehung des (internen) Projektumfeldes

Neben der Formulierung smarter Projektziele ist zum Verständnis eines internen Projektes hilfreich, mehr über die darüber liegende Strategie, und damit mehr über den Sinn der Maßnahme, zu erfahren. Hilfreiche Fragen könnten sein: In welchem großen Zusammenhang steht das Projekt? Welche Informationen oder Lernerfahrungen braucht es, damit wir erkennen, dass das Projektergebnis zum Unternehmens- und Arbeitserfolg beiträgt, und uns etwa nicht davon abhält? Wie passt das mit unseren Annahmen über den Erfolg unseres Unternehmens zusammen? U.a.

Dies sind Fragen, die auf Elemente der Unternehmenskultur hinweisen, welche förderlich oder hinderlich für die Einführung des Projektergebnisses sein können. Wir führen eine neue IT Software ein, neue Prozesse, Arbeitsformen, übersiedeln in Büros mit neuer Raumgestaltung (statt Einzel- jetzt Gruppen- oder Großraumbüros) und anderes. Oft entstehen diese Projekte aus der Annahme heraus, dass dies längerfristig Erfolg und Mitarbeiterzufriedenheit steigert oder zumindest erhält. Die Tücke: Es wird zu wenig berücksichtigt, wie diese Ergebnisse im Zusammenhang mit der Organisationskultur stehen.

Der Einfluss der Unternehmenskultur

Manchmal soll ein Projekt eine Kulturveränderung bewirken bzw. unterstützen. Doch statt dies klar zu formulieren, ist dies eine „Hidden Agenda“. Und damit wird eine große Erfolgsfalle gleich zu Projektbeginn mitgegeben. Beim Thema Unternehmenskultur geht es nicht nur darum diese zu verändern. Ganz besonders ist darauf Rücksicht zu nehmen, wie umgekehrt, die bestehende Kultur Veränderung verhindert. Im Beispiel des obigen Projektes „Mitarbeitergespräche“ erkennt das Unternehmensmanagement im besten Fall, dass die Unzufriedenheit nicht (nur) an der Art der Projektumsetzung lag. Im schlechtesten Fall wird erklärt, dass alles an einer unzureichenden Bearbeitung des Themas lag, der Projektmanager zu wenig Soft Skills für das Commitment eingesetzte hat u.a..

Was es gebraucht hätte? Mehr Klarheit vor oder während des Projektes schaffen, wie sich das Projektergebnis auf das Unternehmen im Zusammenspiel mit seinem Umfeld auswirkt. Unternehmens- und Projektmanagement sollten auch dazu ein möglichst einheitliches Bild haben.

Nun ist das Thema Organisationskultur kein „kleines“. Auch Unternehmensberater diskutieren dies sehr unterschiedlich. Folgendes rege ich hier, im Zusammenhang mit internen Projekten, zum Überdenken an:

  • Niemand kommt auf die Idee, die Kultur eines Landes wie bspw. Österreich, innerhalb von ein paar Monaten ändern zu können. Wie kommen wir auf die Idee, dass die Änderung einer Unternehmenskultur nur ein paar Monate braucht?
  • Organisationskultur zeigt sich sowohl in der Breite, sitzt aber auch in der Tiefe. Daher ist es so komplex, diese zu verstehen und gezielt zu verändern. Was ist damit gemeint? Unternehmenskultur über Leitbilder, Wertedefinitionen, Prozesse, äußeres Erscheinungsbild u.a. (in der „Breite“) zu beschreiben, greift zu kurz. Welche tiefsitzenden (also in der „Tiefe“), unausgesprochenen Annahmen über Erfolg, Qualität, Zusammenspiel mit anderen etc. wirken (unbewusst)?
  • Da es so schwer ist die Kultur eines Unternehmens in ihrer Gesamtheit zu erfassen, macht es eher Sinn sich bei einer „Problemstellung“, einem „Projekt“, auf die Frage zu konzentrieren, welche Kulturelemente wirken unterstützend und welche hinderlich für das anstehende Thema. Selbst diese Klärung kann schon etwas Aufwand erfordern.
  • Je „größer“ und „komplexer“ interne Projekte sind, desto wahrscheinlicher wird sich die Kraft der Kultur dieses Unternehmen auf den Einführungs- und Umsetzungserfolg auswirken. Dies sollte sowohl vom Unternehmens-, als auch vom Projektmanagement berücksichtigt werden.

Die Kompetenzen des Projektmanagers erweitern

Was heißt das nun für mich als Projektmanager? Muss ich jetzt auch noch für das Unternehmensmanagement mitdenken? Einerseits sage ich: „Nein.“ Der Projektmanager soll sich um das Projekt kümmern. Gedanken über das Gesamtunternehmen ist Aufgabe höher gelagerter Führungsebenen. „Da mische ich mich doch in die Agenden des Managements ein. Mein Chef würde sich beschweren, wenn ich mich in seine Agenden einmische.“, denkt sich vielleicht so mancher Projektleiter.

Andererseits sage ich: „Ja.“ Denn in meinem Verständnis ist der Projektmanager auch so etwas wie ein interner Berater für das Unternehmen, im Hinblick auf das Projekt. Projekte sind keine „Stand-Alone-Maßnahmen“, die von allem losgelöst, wie eine Insel, im Unternehmen liegen. Das Arbeiten in und mit Organisationen bedeutet mehr als nur der Einsatz von Soft Skills für die Arbeit mit Menschen und mehr als der Einsatz von Methoden und Tools, um Prozesse zu erfassen und zu bearbeiten. Da ist es hilfreich ein Grundverständnis darüber zu haben, was Organisationen ausmacht und wie diese sich entwickeln.

Es ist schon viel geschrieben worden, was Projektmanager alles können sollten. Die „eierlegende Wollmilchsau“ wird in diesem Zusammenhang oft zitiert. Meiner Erfahrung nach kann unterschieden werden, um welche „Art“ von Projekten es sich handelt. Projektmanager, die unternehmensintern Projekte betreuen wollen, benötigen neben Fachkompetenz, Projektkompetenz und Sozialkompetenz auch Beratungs- und Organisationskompetenz. Etwas, was meinem Erleben nach teilweise in der Führungskräfteentwicklung, jedoch selten in der Projektmanagerentwicklung wahrgenommen wird.

Projekterfolg braucht Projekt- und Unternehmensmanagement

„ Der Erfolg hat viele Väter, der Misserfolg ist ein Waisenkind.“ (Meiner Recherche nach Zitat von Richard Cobden, engl. Ökonom). Lassen wir unternehmensinterne Projekte nicht verwaisen, indem wir sie von der Idee bis zum Abschluss durch die Reihen der Unternehmenshierarchie reichen. Wenn wir interne Projekte wie einen Teil von etwas Gesamten betrachten, können wir hinderliche Fallen aus dem Projektkontext und -umfeld erkennen und diese berücksichtigen. Eine ausgewogene Abstimmung von Projektmanagement und Unternehmensmanagement ist mit diesem Verständnis hilfreich.

Teambesprechungen: Reden Sie noch oder kommunizieren Sie schon?

Erfolgreiche Teamarbeit bewegt sich zwischen Kaffeeplausch und Zielorientierung. Es kommt auf das richtige Gleichgewicht an. Neben diesen inhaltlichen Aspekten einer Teambesprechung, dem „Was“, ist auch das „Wie“ wesentlich. Wir denken, dass wir miteinander kommunizieren, doch eigentlich reden wir nur über Informationen. Es braucht ein sich aufeinander beziehen, damit wir sicher sein können, was beim Gegenüber wie ankommt. Also hört auf zu reden – kommuniziert wieder mehr.

Eine kleine Übung

Um in das Thema einzusteigen habe ich eine kleine Übung. Nehmen Sie sich zwei Blatt Papier. Auf das erste Blatt notieren Sie sich Stichworte, ohne viel nachzudenken, zu folgender Frage: „Was wünsche ich mir von meiner Führungskraft, um gut arbeiten zu können?“ … Okay? Wenn Sie das fertig haben nehmen Sie das zweite Blatt Papier. Auf dieses schreiben Sie die Antwort zu folgender Frage: „Was wünsche ich mir als Führungskraft von meiner/meinem Mitarbeiter*in?“ Sind Sie keine Führungskraft, dann versuchen Sie sich gedanklich „in die Schuhe“ einer Führungskraft zu stellen und beantworten die Frage ebenfalls ganz spontan in Stichworten. … Okay?

Wenn Sie nun die beiden Blätter nebeneinander legen werden Sie höchstwahrscheinlich feststellen, dass die Wünsche von Mitarbeiter*innen in Richtung Führungskraft überwiegend oder eher beziehungsorientiert sind. Die Wünsche von Führungskräften in Richtung Mitarbeiter*in sind überwiegend aufgabenorientiert. Stimmt´s? Falls nicht, ist das auch in Ordnung. Ich mache diese Übung nun seit vielen Jahren in Seminargruppen und die Tendenz zeigt sich immer wieder: Ein unterschiedlicher Blick auf „gute (Zusammen-)Arbeit“ und „Wünsche und Erwartungen“ gibt unterschiedliche Qualitäten. Was steckt dahinter?

Was macht Teamarbeit idealerweise aus?

Bei Teams handelt es sich um eine kleine Anzahl von Personen mit sich ergänzenden Fähigkeiten. Es gibt eine Teamleitung. Das Team arbeitet an einem gemeinsamen Ziel, wofür die Aufgaben untereinander verteilt werden. Die Teammitglieder fühlen sich sowohl individuell als auch gemeinsam verantwortlich für die Zielerreichung. Zur Erreichung der Ziele regeln sie über Kommunikation die gegenseitigen Abhängigkeiten; sowohl im Team als auch mit Personen außerhalb des Teams.

Ein Team, welches ein Ziel erreichen will, muss sich dauernd damit beschäftigen, Entscheidungen zu treffen und Beschlüsse zu fassen. Die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden, bestimmt daher wesentlich die Eigenart der Beziehungen zwischen den Teammitgliedern. Teams arbeiten somit immer auf zwei Ebenen:

Sie arbeiten an ihren Aufgaben, der Inhaltsebene. Im Arbeitsprozess müssen inhaltliche Ziele, wie Verkaufszahlen, Produktionsmengen, Entwicklungen, Veränderungen u.a. erreicht werden. Und sie arbeiten an sich, der Beziehungsebene. Was ist unser Teamverständnis? Wie wollen wir miteinander und mit anderen, außerhalb des Teams, umgehen? Wie geht es uns miteinander? Beide Ebenen sind über die zu gestaltenden Prozesse miteinander verzahnt.

Teamarbeit zwischen Kaffeeplausch und Zielorientierung

Teams, die sich rein auf die Aufgabe fokussieren, neigen dazu im Streit viel Zeit und Energie zu verlieren. Es fehlt echter Kontakt zwischen den Teammitgliedern. Alle arbeiten eher nebeneinander her, als miteinander. Druck wird aufgebaut, Fehlzeiten durch Krankheit erhöhen sich und andere Phänomene treten auf, die zeigen, dass eigentlich kaum jemand im Team mitarbeiten will.

Teams, die sich rein auf die Beziehungsebene konzentrieren, neigen ebenfalls dazu viel Zeit und Energie zu verlieren. Weniger durch Streit, als eher dadurch, dass sie sozusagen im Kaffeeplausch hängen bleiben. Die Teammitglieder sind miteinander im Gespräch, es fehlt jedoch die Fokussierung auf die Aufgabe, was früher oder später zu Frustration und ebenfalls zu Druckaufbau führt.

Welche Ausprägungen erleben Sie eher in Ihrer Teamarbeit? Oder gehören Sie zu den glücklichen Menschen, die in einem Team arbeiten, das ausgewogen sowohl Aufgabe, als auch das Miteinander im Fokus hat? Gute Teamarbeit braucht beides: Sowohl den Blick auf die Aufgaben und Ziele, als auch den Blick auf die Beziehungsgestaltung. Dies spiegelt das Ergebnis der obigen Übung wieder. Damit es nicht zu einem schädigenden entweder – oder kommt, werden über Kommunikation die Bedürfnisse zwischen Aufgaben- und Beziehungsorientierung ausgependelt. Mal steht eher das eine mal eher das andere im Vordergrund.

Um die Beziehungsorientierung im Team zu pflegen braucht es nicht unbedingt eine regelmäßige Veranstaltung mit Freizeitcharakter. Beginnen Sie mal eine Besprechung mit einer Abfrage wie „Wie geht es Euch heute?“ Dabei geht es darum jedem/jeder Teilnehmer*in die Möglichkeit zu geben, zu sagen, wenn etwas die momentane Leistungsfähigkeit fördert oder reduziert. Oder planen Sie am Ende einer Besprechung immer wieder Zeit ein, in der sich alle dazu äußern, wie sie die Zusammenarbeit derzeit erleben. So stellen Sie sicher, dass das Team das Miteinander nicht aus den Augen verliert. Und Sie können rechtzeitig erkennen, wenn es sich durch verschiedene Umstände zu einem nebeneinander entwickeln könnte.

Teambesprechungen: informieren oder kommunizieren?

Neben der inhaltlichen Qualität der Kommunikation, dem „Was“, ist auch das „Wie“ entscheidend. Kommunizieren wir immer, wenn wir meinen, dass wir kommunizieren? In Organisationen wird häufig Kommunikation und Information verwechselt oder gleichgestellt. Das ist gut zu sehen, wenn ich mir „Kommunikationsabteilungen“ in Unternehmen ansehe und erkenne, dass diese oft eher „Informationsabteilungen“ sind. Wieso das? Wo ist der Unterschied?

Es gibt zum Begriff „Information“ viele Definitionen. Folgende Aspekte finde ich im Zusammenhang mit Arbeit in Unternehmen hilfreich: Bei Information handelt es sich um ein Wissen, welches von einer Person oder einer Personengruppe in einer bestimmten Situation benötigt wird und noch nicht bekannt ist. Information ist wertvoll, wenn sie etwas Neues vermittelt und somit einen Mehrwert für den Empfänger hat. Das Informieren erfolgt über Kommunikation.

Kommunikation ist der Austausch, das Teilen und das Mitteilen von Informationen. „Teilen“ und „Austauschen“ braucht ein gegenseitiges Geben und Nehmen und stellt somit eine Sozialhandlung zwischen einen oder mehreren Menschen dar. Damit wird klar: Sich gegenseitig Informationen zuzuwerfen ist noch keine Kommunikation. Wir müssen uns aufeinander beziehen.

Information ist ein Teil der Kommunikation, kann diese jedoch nicht ersetzen. Je geringer der zwischenmenschliche Kontakt, desto geringer die Kontrolle darüber, was, wie bei wem ankommt. Wie gut ist der Kontakt unter den Teammitgliedern in Ihren Besprechungen? Verschanzen sich einzelne Teammitglieder hinter aufgeklappten Laptops? Kommen Teammitglieder später, langweilen sich, wenn andere reden und warten bis sie drankommen, um dann zu gehen? Reden Sie im Team noch oder kommunizieren Sie schon?